Кто в итоге срывает куш: тот, кто никогда не ошибается, или тот, кто спотыкается на каждом шагу? Представьте парня, чей бизнес сыпался один за другим, одежду которого считали позорной дешевкой для нищих, а самого его — самовлюбленным безумцем. И вот этот человек создал машину, штампующую миллиарды. Речь о Uniqlo и Тадаси Янаи. Он не умел не ошибаться, но в итоге доказал: именно неудачи и ведут к настоящему успеху.
История Uniqlo берет начало с дяди основателя, Масао Янаи. В 1931 году он работал на угольной шахте в городе Убэ, но его затянуло в мир якудза. Все закончилось жестокой разборкой с конкурирующей бандой на ипподроме Одзуки. Товарищи сбежали, бросив его одного разбираться с последствиями.
Тогда Масао взял японский меч и сделал сеппуку — ритуальное самоубийство через вспарывание живота. Но враги неожиданно спасли его и отвезли в больницу. Эту историю можно посмотреть на YouTube или в VK-Video.
В 1932 году, выйдя из тюрьмы, Янаи решил завязать с криминалом. Он ушел из якудза и занялся бизнесом. Дядя Деничи Янаи дал ему пятьсот иен. На эти деньги Масао открыл кофейню и пансион, торговал лесом, организовал грузоперевозки. Он брался за любое дело. Дошел даже до политики.
Связи с якудза и полицией сделали его очень влиятельным. Он получил прозвище Омаса, то есть Великий правитель. Местные газеты писали о нем как о человеке огромной щедрости и благородства.
В 1946 году этот необычный предприниматель основал в Ямагути компанию Ogori Shoji. Она выпускала товары первой необходимости. Через три года его младший брат Хитоси Янаи, который вел текстильное и швейное направление, открыл в Убэ магазин мужской одежды под тем же названием. Там продавали костюмы.
Хитоси Янаи (Отец Тадаси)
В послевоенной Японии люди в основном носили поношенные вещи. Одна рубашка могла стоить несколько тысяч иен. Ogori Shoji торговала только мужской одеждой, закупая товары у местных мастеров.
Но бизнес рос медленно. К 1970-м годам прибыль почти исчезла. Продажи застряли на месте. Ассортимент устарел. Японская мода быстро впитывала западные тренды, а Ogori Shoji застряла в прошлом. Когда-то уважаемый семейный бизнес превращался в нечто бесперспективное. Компания не двигалась вперед, а топталась на месте, привязанная к уходящей эпохе.
В 1972 году к делу подключился новый человек. Двадцатитрехлетний сын Хитоси Янаи, Тадаси Янаи, племянник бывшего якудза. С самого начала он заявил:
— «Мы продаем одежду, в которой ничего не смыслим, клиентам, которых больше не существует. Я унаследовал бизнес без мечты, без стратегии и без будущего. Мы продаем костюмы пенсионерам и притворяемся, что это будет длиться вечно».
Тадаси Янаи
Тадаси понимал, что семейный магазин вымирает. Он попробовал добавить джинсы и молодежную одежду, но все провалилось. Товары почти не продавались. Чтобы скрыть от отца масштаб катастрофы, он тайком выносил нераспроданные вещи в ломбард.
Этот опыт дал ему болезненный, но важный урок. Проблема была глубже, чем просто плохой товар.
Он начал ездить по Японии, изучать конкурентов и наблюдать за их работой. В Токио он наткнулся на то, что его потрясло. Недавно открывшийся McDonald’s.
Тадаси казалось, что это не ресторан, а инопланетный космический корабль. Он бродил внутри, затаив дыхание, изучая каждую деталь. Эффективность, последовательность и простота модели заворожили его. В тот момент он понял, что будущее за сетевыми магазинами и стандартизацией. Одежду можно продавать как фастфуд.
В 1982 году он отправился в США и изучал такие сети, как The Gap и Limited. Их подход его очаровал. Он увидел, что будущее не за маленькими районными лавками, а за большими пространствами с самообслуживанием и собственными брендами.
Больше всего его впечатлил Walmart. Тадаси проникся глубоким уважением к его основателю Сэму Уолтону.
В 1984 году Тадаси открыл в Хиросиме магазин совершенно нового типа. Название было простым: Unique Clothing Warehouse.
Чтобы произвести впечатление, он принял решение, которое звучало почти абсурдно. Магазин должен был открыться в шесть утра. Тадаси надеялся, что очередь в такое время шокирует людей и пресса будет греметь об этом на каждом углу.
Компания залила местное телевидение рекламой и разбросала по городу горы листовок.
Сотрудники приготовили подносы с булочками для покупателей в очереди. Никто из персонала не верил, что кто-то придет за одеждой в шесть утра.
Но люди начали подходить задолго до открытия. Толпа росла. Когда на рассвете двери распахнулись, покупатели хлынули внутрь. Через несколько минут магазин был забит до отказа. Люди ходили по рядам, трогали ткани, разглядывали товары и хватали одежду охапками.
Первые покупатели не могли выйти через главный вход из-за толпы. Сотрудникам пришлось выводить их через задний выход склада. В какой-то момент сам Тадаси кричал людям, чтобы они перестали толкаться. Весь товар исчез почти мгновенно.
После десятилетия разочарований, застоя и уныния он наконец наткнулся на золотую жилу.
Магазин не был похож ни на что другое в Японии. Простая планировка. Простая одежда. Поразительно низкие цены. Покупатели обслуживали себя сами, как в американском Gap. Обстановка была складской, как в Walmart.
В магазине не было навязчивых продавцов, которые ходят за клиентом по пятам. Никто не давил, не заводил неловких разговоров. Люди сами подходили к вещам, трогали, мерили и шли на кассу. Никто не стоял над душой. Психологического барьера перед покупкой просто не существовало. Сегодня в этом нет ничего особенного, но в 1984 году это выглядело как революция.
Окрыленный успехом, Тадаси решил, что вся магия в созданной им атмосфере. Он быстро открыл вторую точку неподалеку. На этот раз он думал гораздо масштабнее.
Новый магазин включал в себя полноценную бургерную, бар и даже бильярдные столы. По сути, он пытался сделать торговый центр внутри одного помещения. Идея была грандиозной, но результат оказался катастрофическим.
Люди приходили только развлекаться, одежду они игнорировали. Вторая точка прогорела с треском. Тадаси был раздавлен. Он потерял кучу времени и сжег бешеные деньги. Убытки потянули примерно на годовой доход магазинов его отца. Этот провал заставил его признать неприятную правду.
Первый магазин выстрелил вовсе не из-за атмосферы, а из-за новизны формата и низких цен. Людям нужна была выгода, а не развлечения.
Тадаси понял: надо быть не клоуном, который развлекает публику, а продавцом, который сосредоточен только на одежде.
Но и ажиотаж вокруг первой точки постепенно сошел на нет. Это оказалось разовой вспышкой. Очереди исчезли, продажи стали вялыми и мучительно медленными.
Проблема была в том, что японская публика считала магазин странным. В 80-е Япония переживала бурный экономический пузырь. Деньги буквально лезли из карманов. Страна в одночасье помешалась на люксовых брендах и показном богатстве. Если раньше люди носили одежду потому, что надо было что-то надеть, то теперь они одевались, чтобы все обзавидовались. Louis Vuitton, Yohji Yamamoto, Comme des Garçons, Gucci стали социальной необходимостью. Иначе ты был никем.
Вся нация, особенно в городах, будто сошла с ума по статусным вещам. Люди тратили бешеные суммы на дорогую моду.
На этом фоне многие покупатели просто не понимали задумку Тадаси. Они думали: почему здесь так дешево, почему магазин похож на бетонный склад, почему от него веет провинциальностью и бедностью, почему повсюду валяются картонные коробки, а товар свален хаотично.
Вскоре люди начали открыто смеяться над магазином Тадаси, называя его грубым и заурядным.
Была и другая проблема. В то время одежда в магазине даже не была собственной. Полки ломились от товаров сторонних брендов. Ассортимент напоминал кашу. Покупатели быстро поняли, что магазин ничем не отличается от любого другого ритейлера. Время от времени там попадались даже подделки известных брендов. И очень быстро пошла молва, что одеваться в Uniqlo стыдно.
Для многих японцев магазин стал синонимом дешевки без вкуса. Люди считали: если вещь недорогая, значит, она плохо сшита и недостойна носки. А значит, ее стыдно носить. Статус покупателя Uniqlo нес социальное клеймо. Он намекал на бедность или даже неудачу, словно человек не может позволить себе нормальную одежду из уважаемого универмага.
Но Тадаси отказался участвовать в этом параде тщеславия. Ему было неинтересно подражать вычурным люксовым брендам. Он говорил, что не хочет создавать моду для привилегированных, а хочет делать одежду, доступную каждому. По его словам, японская мода во многом фикция, где все изображают богатство, а он хотел создать то, что удобно в жизни обычных людей.
Проблема слабых продаж была не в простой одежде. Проблема в том, что грубая эстетика американского склада не нашла отклика у требовательных японцев.
Тадаси вернулся к работе и переработал концепцию. Магазины стали ярче и изысканнее. Вывески привели к единому стандарту. Витрины тщательно организовали, продукцию разложили по цветам, размерам и категориям. В 1988 году он убрал слово «склад» из названия бренда, сократив его до чистого и запоминающегося Uniqlo.
Что еще важнее, он понял: успех не в дорогих локациях в центре города. В пригородах аренда была гораздо ниже. Магазины могли быть большими, доставку проще организовать, а удобная парковка привлекала семьи. В 1988 году он начал строить концепцию придорожных магазинов.
Тогда же Тадаси начал закупать продукцию напрямую у фабрик в Китае. Убрав посредников, которые контролировали цепочку поставок, он наконец получил свободу выбора. Эти посредники не давали свободы и диктовали цены. Каждый лишний посредник поднимал цены все выше.
Теперь вся маржа оставалась у Тадаси. И сеть наконец стала прибыльной.
Но рост оставался медленным. К 1990 году было всего около двух десятков магазинов. Управлять даже этим скромным количеством становилось сложно. Компании нужно было ускоряться, а не сбавлять обороты.
Тадаси пришел к простому выводу: дальнейшее расширение невозможно без партнеров. Бизнес либо растет, либо умирает. В 1991 году он начал привлекать франчайзи, предлагая им необычайно щедрую маржу.
Реакция была мгновенной. Рост стремительно набрал обороты. К 1994 году Uniqlo преодолела отметку в сто магазинов. Однако за этим впечатляющим расширением скрывалась очередная назревающая катастрофа.
Новые точки появлялись быстрее, чем компания успевала их контролировать. Некоторые магазины закрывались в течение года после открытия. Франчайзи открывали торговые точки где попало, часто без серьезного анализа. Логистика, управление и обслуживание вышли из-под контроля. Рост стал неуправляемым.
Казалось, каждый магазин работал по своим правилам. Единого стандарта не было. Тадаси полагал, что рост сам по себе уже успех. Но реальность показала обратное.
Партнеры по франшизе могли закупать товар где хотели. Многие просто не понимали, что сила в единстве. Ассортимент превратился в мешанину, и имидж компании начал портиться прямо на глазах. Тот самый рост, который раньше радовал, теперь грозил гибелью.
Тадаси взялся за дело жестко. Он начал строить централизованный распределительный центр, чтобы все товары шли через единый хаб. Так он лишал франчайзи возможности закупаться где попало.
Параллельно он разрабатывал компьютерную систему управления запасами, чтобы операционка не развалилась под давлением экспансии. В 1993 году запустил отдел разработки продукции. Теперь задача была не наклеить свою бирку на чужие вещи, а шить настоящую собственную одежду по уникальным лекалам и из своих тканей.
Финальным штрихом стало открытие собственного производства в Китае. Это сократило задержки, подняло контроль качества и резко увеличило маржинальность. Все эти шаги вместе сложились в систему SPA, Specialty Store Retailer of Private Label Apparel, когда ритейлер держит под контролем каждый этап цепочки поставок.
Но на всю эту модернизацию нужны были бешеные деньги. Миллионы иен. А Япония как раз ухнула в тяжелый экономический кризис. Пузырь активов лопнул, продажи покатились вниз. 1990-е потом назовут потерянным десятилетием из-за затяжной стагнации.
Потребители затянули пояса, и прибыль рухнула. Плохо организованная сеть Uniqlo оказалась на грани краха.
Банки, конечно, не горели желанием давать деньги. Наоборот, кредиторы настойчиво советовали закрыть сотни убыточных магазинов. Логика вроде бы разумная: сократить расходы, избавиться от неэффективных активов, урезать штат и заморозить инвестиции до лучших времен. Большинство из них вообще не верило во франчайзинговую модель. Для них она с самого начала выглядела ошибочной стратегией.
Но Тадаси Янаи считал, что только он видит правильный путь. По его мнению, советники и эксперты, предрекавшие крах, были просто трусами без дальновидности. Он говорил, что закрытие магазинов продлит жизнь компании на год-два, но не спасет бизнес. Вместо отступления он хотел вкладывать еще агрессивнее, чтобы перекроить саму ДНК компании.
Крупные кредиторы вроде Tokyo Mitsubishi, Sumitomo Bank и Sanwa Bank отказали в финансировании. Они смотрели на Янаи как на сумасшедшего. С точки зрения финансов его план и правда выглядел самоубийственным. Кредиторы видели безумца, который ведет компанию к банкротству.
Многие опытные менеджеры внутри компании тоже скептически относились к такой радикальной реструктуризации. Их аргумент простой: Uniqlo ритейлер, а не производитель. Некоторые называли Янаи одержимым фанатиком, который тащит компанию к катастрофе.
Совет директоров и топ-менеджеры в панике настаивали на закрытии магазинов, а Янаи считал такой подход в корне неверным. Почти никто не понимал, что система SPA может стать для Японии тем же, чем массовое производство Ford когда-то стало для Америки.
Все видели в плане Тадаси Янаи неподъемную амбицию и гибельную гордыню. Считали, что он разрушает то, что строилось годами, и лезет в несвойственный ему бизнес. Сторонние консультанты и аналитики раз за разом твердили, что он потерял связь с реальностью.
Но Тадаси проявил запредельное упрямство. Он сказал фразу, которая стала одной из его самых известных цитат:
«Если все говорят, что что-то правильно, значит, это уже неправильно». Он считал, что для успеха нужно ставить под сомнение общепринятое мнение.
В 1994 году Янаи успешно вывел Uniqlo на биржу через материнскую компанию Fast Retailing. Так он привлек капитал напрямую от инвесторов, в обход банков.
Акции мгновенно взлетели на Хиросимской фондовой бирже. Это был четкий сигнал: многие инвесторы поверили в Янаи. Рынок выразил мощное доверие. Вскоре банкиры сменили тон и наконец открыли кредитные линии, в которых раньше отказывали.
Тадаси направил еще больше денег на экспансию и доработку своей SPA системы. Uniqlo открывала примерно по тридцать новых магазинов в год, то есть по два-три в месяц, а иногда и больше. К 1997 году сеть разрослась до нескольких сотен магазинов.
В 1998 году Янаи сделал шаг, который потряс индустрию. Он открыл флагманский магазин в Харадзюку, самом модном, дорогом и конкурентном торговом районе Токио. Цель была избавиться от репутации провинциального бренда и безликого дискаунтера.
А потом, в том же 1998 году, Uniqlo выпустила флисовую куртку, которая стала самым громким хитом в истории бренда.
Компания поставила цену всего в пятнадцать долларов. Для того времени это была поразительная низкая цифра, ведь флис все считали премиальным материалом. Качество при этом было исключительным, а многие конкуренты предлагали товар заметно хуже и в два-три раза дороже.
Покупатели начали выстраиваться в очереди перед магазинами еще до открытия. Некоторые японские шопоголики заводили будильники на четыре утра, чтобы занять место. Многие брали по несколько штук за раз, и запасы испарялись за считанные часы.
Даже система SPA с трудом справлялась с таким всплеском спроса. Некоторые покупатели ночевали в палатках у магазинов, чтобы оказаться первыми у дверей.
В отдельные моменты очереди растягивались на целый квартал. У магазина в Фукуоке очередь достигла трехсот метров. Некоторые японские СМИ называли это «флисовым безумием».
Именно система SPA сделала это возможным. Контролируя каждый этап производства и дистрибуции, Uniqlo добилась сочетания, которое раньше казалось невозможным: исключительно высокое качество одежды по удивительно низким ценам. Вся цепочка была заточена на снижение затрат и эффективность.
К 2000 году Uniqlo продала более 35 миллионов флисовых курток. Этот успех превратил бренд из обычного магазина в национальный феномен.
Тогда все наконец поняли: SPA-система это оружие массового поражения. Количество магазинов Uniqlo по всей Японии к тому времени выросло примерно до пятисот точек.
Тадаси этого было мало. Он мечтал о глобальном бренде, чтобы доказать всем западным маркам: азиаты могут быть опасными соперниками.
Он решил не мелочиться и сразу отправился в Лондон, в самое сердце модной культуры. По сравнению с ним любой другой город казался захолустьем. Но экспансия Uniqlo в Лондон в 2001 году провалилась с треском.
Британцы смотрели на простую азиатскую одежду свысока. Компания открыла четыре магазина в пригородных торговых центрах. Только вот британцы, в отличие от японцев, не поедут ради шопинга на окраину, тем более ради какого-то неизвестного бренда. Им подавай центр города. Разместившись в таких неудачных местах, Uniqlo сама себя унизила. Магазины приносили такие убытки, что три из четырех точек пришлось срочно закрыть. Тадаси был в шоке, в тот год он даже поседел.
А тут еще и в самой Японии начались проблемы. В 2002 году спрос внезапно рухнул. Рынок перенасытился, и Uniqlo попала в ловушку: она слишком сильно зависела от одного продукта — флиса. После флисового бума бренд стал повсюду, превратился в униформу. Город заполонили люди с одинаковыми пакетами UNIQLO, и доходило до того, что люди начали стесняться. Некоторые прятали пакеты или перекладывали покупки в другие сумки, лишь бы не быть как все.
Магия низких цен перестала работать. Бренд стал ассоциироваться со скукой и однообразием. Носить Uniqlo значило быть частью безликой серой массы, человеком без индивидуальности. Uniqlo больше нечем было удивить. Среди сотрудников началась паника. СМИ объявили компанию обреченной.
Тадаси переживал это тяжело. Он вложил столько сил, потратил десять лет на создание идеальной машины по производству одежды, а она оказалась никому не нужна. Люди видели только ценники. Это было жестоко.
Каждое утро Тадаси просыпался с ужасной мыслью: он может потерять все, что создавал с таким трудом, и не из-за конкурентов, а из-за собственной слепоты. Компания была на грани банкротства.
И в какой-то момент до него дошло: их мышление застряло в парадигме «дешево и качественно», а рынок уже требовал дизайна, стиля и инноваций. Он принял решение: если они стали скучными, пора становиться модными.
Тадаси взял на себя ответственность за провал, ушел с поста президента в 2002 году и назначил своим преемником Геничи Тамацуку.
Но за три года у руля Тамацука размыл идентичность бренда еще сильнее. Он начал добавлять кричащие стразы, кислотные цвета и сложные принты. Бренд потерял вкус и фокус. Кризис только усугубился: магазины закрывались, склады ломились от нераспроданного товара, продажи падали.
В 2005 году Тадаси вернулся в кресло президента. Он кричал, что компании снова нужен сумасшедший. Он вдруг понял: никто, кроме него, не сможет сохранить душу компании так, как это сделает он. До него наконец дошло: важна не сама мода, а стиль жизни. Им нужно продавать не одежду, а ценности.
Его команда эффективных операционщиков ничего такого не понимала. Они были как роботы, не способные на творчество. Невозможно покорить мир, будучи просто производителем одежды. Чтобы победить, ему нужен был не выдающийся инженер производства, а архитектор желаний.
И он сделал немыслимое. Начал нанимать людей не из масс-маркет ритейла, а из индустрии моды: дизайнеров, стилистов, креативщиков и даже знаменитостей. Это стал поворотный момент. Может показаться, что Тадаси продался: он всегда выступал за простую одежду и был против вычурных людей из мира моды, а теперь перешел на их сторону. Но они не предали свою суть. Они просто ее модернизировали. Не отказались от практичности в пользу моды, а наслоили моду поверх практичности, как приправу.
Специалистов из индустрии моды привлекли не для того, чтобы превратить Uniqlo в Gucci, а чтобы сделать практичную одежду желанной. Они сформировали для Uniqlo идеологию: одежда не выставляется напоказ и не выпендривается, а помогает людям жить и предугадывает их желания.
Они добавили технологичные материалы, универсальность, детали, идеальные пропорции и вкус. Вещи стали безупречно сочетаться друг с другом. И простота вдруг стала элегантной. Бренд превратился в символ новой городской простоты.
Когда они снова отправились покорять мировые столицы, их ждал ошеломительный успех. В Лондоне они открылись повторно, на этот раз не на окраине, а прямо на Оксфорд-стрит, в самом сердце города. Магазин быстро стал одним из самых посещаемых и прибыльных во всей сети.
Соседство с ведущими мировыми брендами на главной торговой улице автоматически подняло статус компании в глазах покупателей. Магазин стал магнитом для туристов со всего мира. Бизнес-модель Uniqlo наконец-то заработала так, как и задумывалось. Они продолжили экспансию по Европе: Париж, Милан, Берлин и другие города — и везде по тому же принципу, лучшие локации в центре.
И в 2009 году Тадаси сделал нечто почти немыслимое. Он убедил всемирно известного дизайнера Джил Сандер, которую называли королевой минимализма и которая славилась своей бескомпромиссностью.
Джил Сандер
На уговоры ушел целый год. Он предложил ей полный творческий контроль, и она согласилась. Результатом стала линия +J — капсульные коллекции вещей, созданные для безупречного сочетания друг с другом.
И случилось нечто экстраординарное. Люди теперь могли купить пальто от Джил Сандер не за тысячу долларов, а всего за сто. Критики, которые годами с пренебрежением называли бренд безвкусным, вдруг начали хвалить его безупречный крой и качество. Сотрудничество оказалось настолько успешным, что даже после его официального завершения в 2011 году поклонники еще долгие годы охотились за вещами +J на вторичном рынке.
Его годовая выручка с квадратного метра зашкаливала, многократно окупая астрономическую стоимость аренды. Этот магазин стал денежным двигателем.
Японские компании часто страдают от комплекса неполноценности. Они склонны верить, что западные бренды превосходят их. Но Тадаси Янаи доказал миру: азиатские компании могут на равных конкурировать с американскими и европейскими гигантами вроде H&M и Zara, предлагая неподвластный времени японский минимализм.
Сейчас сеть Uniqlo насчитывает больше двух тысяч магазинов по всему миру, а Тадаси Янаи прочно обосновался в списке миллиардеров. Но сам основатель бренда постоянно напоминает: успех — штука временная. Чтобы оставаться на плаву, нужно всё время меняться, пробовать новое и не бояться ошибаться снова и снова. По его мнению, люди слишком драматизируют свои провалы, хотя на самом деле именно неудачи и ведут к настоящему успеху.