Этапы аналитического решения проблем

Уэттен Дэвид

Большинство людей не испытывает особой любви к проблемам. Они отнимают у них время, вызывают стрессы и нередко остаются неразрешенными. Люди, как правило, пытаются как можно быстрее избавиться от них. Соответственно, они спешат выбрать первое пришедшее им в голову разумное решение проблемы. К сожалению, самое первое решение далеко не всегда является самым лучшим. При типичном подходе к решению проблемы люди ограничиваются принятием допустимого или удовлетворительного, но никак не оптимального или идеального решения. Эффективное решение проблем предполагает использование системного и логического подхода и включает, по меньшей мере, четыре этапа:

1. Определение проблемы:

* отделите факты от мнений;
* выявите основополагающие причины;
* привлеките всех владеющих информацией;
* рассмотрите проблему всесторонне;
* выявите нарушенные нормы, стандарты;
* определите, чья это проблема.

2. Разработка альтернативных решений:

* отложите оценку альтернатив;
* удостоверьтесь, что все вовлеченные люди генерируют альтернативы;
* определите альтернативы, которые соответствуют поставленным целям;
* установите как краткосрочные, так и долгосрочные альтернативы;
* свяжите одну альтернативу с другими;
* установите альтернативы, которые действительно решают проблему.

3. Оценка альтернативных решений и выбор решения:

* оценивайте относительно критериев оптимальности;
* оценивайте решения системно;
* соотносите решение с конечными целями;
* определите как основной, так и дополнительные эффекты;
* четко сформулируйте выбранный вариант решения.

4. Реализация решения:

* реализуйте решение в нужное время и в заданной последовательности;
* обеспечьте возможности обратной связи;
* заручитесь поддержкой заинтересованных сторон;
* создайте надежную систему мониторинга;
* оцените эффект от решения проблемы.



Ограничения аналитической модели

Данная последовательность шагов оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда проблемы достаточно просты, альтернативы достаточно очевидны, необходимая информация доступна, и существует четкий стандарт, позволяющий оценивать правильность принятого решения. Основные задачи сводятся к согласованному определению сути проблемы, к сбору необходимой информации, к выработке альтернативных решений и к обоснованному выбору одного из вариантов. Однако многие управленческие проблемы не принадлежат к данному типу. Определения, информация, альтернативы и стандарты обычно неоднозначны или, вообще, трудно доступны. Разыскать их в сложном и быстро меняющемся электронном современном мире становится все сложнее и сложнее. Следовательно, знание этапов решения проблемы и способностью реализовывать их — не одно и то же.

Такие проблемы, как выявление причин упадка мотивации, поиск путей сокращения размеров организации, которые не вызвали бы противодействия работников, разработка нового процесса, который позволил бы удвоить продуктивность и повысить удовлетворенность клиентов, или поиск путей преодоления сопротивления изменениям, относятся к числу типичных — и часто очень сложных — проблем, с которыми приходится сталкиваться большинству менеджеров. Эти проблемы далеко не всегда поддаются определению. Найти не одно, а несколько их альтернативных решений также весьма непросто. Мы можем не знать того, какой нам нужен объем информации, какой набор альтернатив можно было бы считать исчерпывающим, или, к примеру, не иметь четкого критерия оценки достоверности информации.

Рассмотрим некоторые ограничения аналитической модели решения проблем:

1. Определение сути проблемы:

* достигнуть консенсуса при определении сути проблемы удается далеко не всегда;
* отдать предпочтение какому-либо определению не так-то просто;
* проблемы нередко определяются в терминах, содержащих решение;
* проблему нередко путают с ее симптомами;
* ненадежная информация может сделать определение проблемы невозможной.

2. Разработка альтернативных решений:

* mso-list:l0 level1 lfo6;tab-stops:list 36.0pt'>варианты решения обычно оцениваются в момент их нахождения;
* mso-list:l0 level1 lfo6;tab-stops:list 36.0pt'>известны обычно далеко не все альтернативы;
* mso-list:l0 level1 lfo6;tab-stops:list 36.0pt'>обычно реализуется первое приемлемое решение;
* mso-list:l0 level1 lfo6;tab-stops:list 36.0pt'>предлагаемые варианты опираются на то, что принесло успех в прошлом.

3. Оценка альтернатив и выбор решения:

* обычно мы располагаем достаточно ограниченной информацией по каждому из вариантов;
* рассматривается обычно лишь самая доступная информация — та, которая под рукой;
* получение информации по каждой альтернативе дорого стоит;
* преимущества той или иной альтернативы известны не всегда;
* принимается обычно не оптимальное, а удовлетворительное решение;
* решения часто выбираются по недосмотру или не выполняются;
* решение часто начинает реализовываться еще до того, как проблема определена.

4. Реализация решения:

* не всегда имеет место одобрение решения другими людьми;
* обычное явление — сопротивление переменам;
* не всегда ясно, какие элементы решения следует контролировать или измерять в процессе реализации;
* политические и организационные процессы требуют управления иными, чем применяются, средствами;
* реализация решения может потребовать много времени.




Рассмотрим теперь подробно каждый из этапов аналитической модели решения проблем.

1. Определение проблемы

Первый шаг состоит в определении сути проблемы. Иными словами, мы должны исследовать ситуацию, обращая первостепенное внимание на суть проблемы, а не на ее симптомы. Для определения сути проблемы нам необходимо обладать всей необходимой информацией. Чем большей информацией мы будем располагать, тем больше вероятность, что суть данной проблемы будет определена нами верно. Чарльз Кеттеринг (Charles Kettering) пишет: «Причиной наших неприятностей, как правило, являются не некие неведомые нам вещи, а вещи, которые нам кажутся известными, но на самом деле они не являющиеся таковыми».

Ниже представлены некоторые атрибуты правильного подхода к определению сути проблемы:

* Фактическая информация отделяется от мнений и догадок. Объективные данные отделяются от ощущений и предположений.
* Все индивиды вовлекаются в процесс как источники информации. Поощряется широкое соучастие в принятии решения.
* Проблема рассматривается со всех сторон, что позволяет снизить уровень неопределенности в поиске ее сути.
* Определение сути проблемы позволяет прояснить, каким нормам или ожиданиям она противоречит.
* При определении сути проблемы вы должны ответить на вопрос: «Чья это проблема?» Любая проблема всегда имеет отношение к тем или иным людям.
* Определение сути проблемы не следует подменять ее скрытым решением.

2. Разработка альтернативных решений

Второй шаг состоит в разработке (генерировании) альтернативных решений. Сначала мы находим все возможные альтернативы, и только затем приступаем к их оценке. В этом случае качество решений резко повышается. Попытки дать мгновенную оценку найденного решения нередко приводят к тому, что принимается именно оно, а не какие-то иные, более удачные решения, о которых мы не успеваем и подумать. Первая идея далеко не всегда оказывается лучшей, особенно если мы не будем рассматривать ее с точки зрения долговременных перспектив.

Чем больше альтернативных решений будет найдено нами, тем лучше, и они должны быть выдвинуты до этапа их оценки. Характерная ошибка менеджмента при принятии управленческих решений заключается в том, что мы пытаемся оценивать решения сразу, то есть выбираем первое же удовлетворительное (но отнюдь не оптимальное) решение.

Общие рекомендации, которых следует придерживаться при поиске альтернативных решений:

* Не спешите оценивать найденные решения. Оценка должна производиться только после того, как будут выдвинуты все варианты решения.
* Стремитесь к тому, чтобы в обсуждении проблемы смогли участвовать все заинтересованные лица. Широкое участие в выдвижении альтернатив оказывает позитивное влияние на качество решения и способствует его принятию всеми.
* Альтернативные решения должны соответствовать основным целям или политике организации. Ниспровержение идей и критика негативно влияют как на саму организацию, так и на процесс выработки решений.
* Рассматривайте как краткосрочные, так и долгосрочные последствия принимаемых решений.
* Сводите альтернативы друг с другом. Плохая идея может оказаться хорошей, если ее скомбинировать или с ее помощью модифицировать другую идею.
* Существуют альтернативные решения проблемы, которую вы определили. Какая-то другая проблема может представляться вам не менее важной, однако вам не следует отвлекаться на нее, если только она не будет напрямую связана с проблемой, рассматриваемой вами.

3. Оценка альтернативных решений

Третий этап решения проблемы состоит в оценке альтернативных вариантов и в выборе лучшего из них. Этот шаг состоит, прежде всего, в обстоятельном анализе сильных и слабых сторон предлагаемых решений. При выборе лучшего варианта люди, искушенные в решении проблем, выбирают то решение, которое не повлечет за собой появления новых проблем, будет принято большинством сотрудников, которое легче реализуется и будет соответствовать организационным целям и принципам (например, политике организации, принятым в ней нормам и бюджетным ограничениям).

Люди, как на организационном, так и на индивидуальном уровне, принимают решения, исходя из того, удовлетворяют ли они их или нет, и лишь в исключительных случаях занимаются поиском и отбором оптимального решения. Поиск оптимального решения является намного более сложной задачей. Согласитесь, что найти самую острую изо всех находящихся в стоге сена иголок значительно сложнее, чем просто найти там иголку.

Рекомендации.

* Решение должно быть не просто удовлетворительным, а оптимальным.
* Процесс оценки должен носить системный характер, то есть по каждой альтернативе следует рассмотреть все возможные последствия. Поспешность оценки препятствует выбору оптимального решения.
* Альтернативы следует оценивать, соотнося их с организационными целями и целями вовлеченных в процесс людей. Должны быть обеспечены организационные цели, но и индивидуальные цели должны быть приняты во внимание.
* Рассматривайте не только основные, но и побочные эффекты (результаты) принимаемых вами решений.
* Четко сформулируйте избранный вами вариант решения проблемы. Это поможет избежать неявной неопределенности.

4. Реализация решения

Последний этап состоит в реализации избранного решения. Люди, столкнувшиеся с проблемой, обычно пытаются перейти к этапу 4, минуя этапы с первого по третий. Иными словами, они пытаются отвечать на проблему мгновенным ее решением, даже не пытаясь определять и анализировать ее или сравнивать данный вариант ее решения с возможными альтернативами.

Реализация любого решения предполагает готовность к возможному сопротивлению со стороны тех лиц, которых это решение будет затрагивать. Любое изменение обычно вызывает определенное сопротивление. И потому самые искусные специалисты в области принятия решений стараются прибегать к такой стратегии, благодаря которой решение было бы одобрено и реализовано. Для этого они могут поручить реализацию решения другим лицам, «продать» решение или привлечь других индивидов к его реализации. Некоторые авторы пытаются дать менеджерам определенные рекомендации относительно выбора оптимальной для данной ситуации модели поведения. В общем случае, участие других лиц в реализации решения повышает вероятность его одобрения и снижает уровень сопротивления.

Рекомендации:

* Реализовывать решение следует в установленное время, не нарушая при этом заданной последовательности. Реализации решения должно предшествовать выполнение шагов 1-3, при этом должны учитываться существующие условия и ограничения.
* При реализации решения имеет смысл использовать стратегию «малых побед», которая позволяет снизить сопротивление и усилить поддержку.
* Процесс реализации включает в себя возможность обратной связи. Благодаря этому вы сможете оценить ход работ по реализации решения и обеспечить необходимый обмен информацией.
* Старайтесь заручиться поддержкой всех заинтересованных сторон путем вовлечения их в процесс реализации принятого решения.
* Создайте надежную систему мониторинга. Должен оцениваться не только краткосрочный, но и долгосрочный эффект реализуемого решения.
* Оценивать успех следует не по каким-то побочным выгодам, а по степени эффективности решения главной проблемы. Хотя решение может обеспечить некоторые позитивные результаты, оно не может считаться успешным, пока не дано обоснование, что проблема может быть решена.